Denk- und Arbeitsweisen verstehen: Erfolgreiche Kooperationen zwischen Deutschland und China

Erfolgreiche internationale Zusammenarbeit entsteht nicht allein durch gemeinsame Ziele und fachliche Kompetenz. In deutsch-chinesischen Kooperationen entscheiden häufig unterschiedliche Denk- und Arbeitsweisen darüber, ob Projekte vorankommen oder ins Stocken geraten. Viele Konflikte lassen sich nicht auf einzelne Fehler zurückführen, sondern auf strukturelle kulturelle Unterschiede, die im Arbeitsalltag wirksam werden.

Dieser Blogbeitrag basiert auf einem Vortrag, den ich bereits mehrfach gehalten habe. Ein echtes Eintauchen in die Denk- und Arbeitsweisen chinesischer Partner – und in die Unterschiede zwischen Deutschland und China – erfordert deutlich mehr als einen einzelnen Artikel oder Vortrag. Was hier möglich ist, ist eine Sensibilisierung für ein Thema, das in Kooperationen oft unterschätzt oder erst dann sichtbar wird, wenn Probleme bereits entstanden sind.

Wenn Sie tiefer in dieses Thema einsteigen möchten, oder konkrete Fragen oder Situationen klären möchten, wenden Sie sich gerne an mich.

Ein typisches Szenario in deutsch-chinesischen Kooperationen: Ein Projektplan ist erstellt, ein Vertrag unterschrieben, das gemeinsame Vorhaben kann starten. Aus deutscher Sicht sind damit die wesentlichen Abstimmungen abgeschlossen, nun soll der Plan umgesetzt werden. Aus chinesischer Perspektive markiert dieser Moment lediglich eine weitere Station im laufenden Abstimmungsprozess. Projektplan und Vertrag werden als veränderbar verstanden, Anpassungen bleiben jederzeit möglich. Der Aushandlungsprozess gilt nicht als beendet.

An dieser Stelle erleben unvorbereitete Projektpartner oft ihren ersten großen Frustrationsmoment:
„Warum hält sich die chinesische Seite nicht an Absprachen?“
„Warum ist die deutsche Seite so unflexibel?“

Solche Fragen wurden mir in vielen deutsch-chinesischen Kooperationen gestellt, die ich begleitet habe.

Dieses Beispiel steht stellvertretend für viele Reibungen, die aus unterschiedlichen Selbstverständlichkeiten und Erwartungen entstehen. In allen Phasen der Zusammenarbeit können solche Stolpersteine auftreten. Oft bleiben sie lange unerkannt, weil sie auf kulturellen Prägungen beruhen, die für die Beteiligten selbstverständlich sind und nicht hinterfragt werden. Internationale Kooperationen machen diese impliziten Annahmen sichtbar. Arbeitsweisen, Kommunikationsformen oder ungeschriebene Regeln verlieren ihre Gültigkeit oder werden anders interpretiert.

Um solche Unterschiede erkennen und konstruktiv damit umgehen zu können, ist ein grundlegendes Verständnis von Kultur notwendig.

Kultur entsteht im sozialen Miteinander. Gemeinsame Werte, Normen und Denkweisen prägen das Verhalten von Gruppen und werden über Generationen weitergegeben. Sie unterscheiden sich zwischen Gesellschaften, sozialen Gruppen und Organisationen und bleiben dabei stets in Bewegung.

Kultur wirkt meist implizit. Sie beeinflusst, was als selbstverständlich gilt, wie Entscheidungen getroffen werden und wie Kommunikation interpretiert wird. Der Kulturforscher Geert Hofstede beschreibt Kultur als „Software of the mind“, als kollektive Prägung von Denken und Handeln.

Typische kulturelle Muster – etwa im deutsch-chinesischen Kontext – können Orientierung bieten. Gleichzeitig dürfen sie nicht den Blick auf individuelle Prägungen verstellen. Menschen handeln nicht ausschließlich kulturell, sondern auch situativ, biografisch und organisatorisch geprägt.

China ist unter anderem beeinflusst durch Konfuzianismus, Daoismus und Buddhismus sowie durch einen Sozialismus chinesischer Prägung. Diese Strömungen prägen viele Selbstverständlichkeiten bis heute. In Deutschland wirken andere historische Einflüsse fort, etwa Christentum, Aufklärung, preußische Verwaltungstraditionen und demokratische Prinzipien. Diese Prägungen zeigen sich in Sprache, Kunst, Beziehungsverständnis und Arbeitsorganisation.

Kultur ist jedoch kein statisches System. Sie verändert sich kontinuierlich. Neue Einflüsse kommen hinzu, bestehende werden hinterfragt. Deshalb kann es keine einfache Anleitung geben, wie „die Chinesen“ oder „die Deutschen“ arbeiten. Dennoch hilft der Blick auf zentrale Denk- und Arbeitslogiken, um interkulturelle Zusammenarbeit besser einzuordnen.

Zwei Aspekte sind für viele deutsch-chinesische Kooperationen besonders relevant.

Mehrere Konzepte, die der chinesischen Philosophie entspringen, prägen das Miteinander in China, wenn auch nicht immer bewusst.

Der Begriff Guanxi ist unumgänglich, wenn man mit China arbeitet, und bezeichnet ein Beziehungsnetzwerk. Dabei geht es nicht nur darum, jemanden zu kennen, sondern um ein tragfähiges, langfristiges Vertrauensverhältnis, das durch gegenseitige Unterstützung gefestigt wird.

Eng damit verbunden ist Mianzi, das sogenannte „Gesicht“. Damit ist das Ansehen einer Person, ihr sozialer Status und ihre Würde gemeint. Mianzi zu wahren bedeutet, Respekt zu zeigen und andere nicht bloßzustellen.

Das dritte Konzept ist Renqing, die Verpflichtung zur Gegenseitigkeit. Wer eine Gefälligkeit erhält, ist verpflichtet, diese zu einem späteren Zeitpunkt zu erwidern. So wird das soziale Geflecht stabil gehalten.

Wenn diese drei Aspekte zusammenspielen, also wenn Mianzi gewahrt, Guanxi gepflegt und Renqing beachtet wird, dann entsteht He, die Harmonie. Und genau diese Harmonie gilt in China als erstrebenswerter Zustand, der Beziehungen stärkt und Zusammenarbeit nachhaltig erleichtert.

Die chinesische Redewendung  摸着石头过河 (Mōzhe shítouguò hé) wurde in China populär, als Deng Xiaoping sie als Slogan für sein Vorgehen bei der Reform- und Öffnungspolitik verwendete. Die Redewendung wird heute noch oft von der chinesischen Führungselite zitiert, um zu beschreiben, wie Reformen umgesetzt werden. Sie beschreibt ein Vorgehen, bei dem die Ziele grob definiert sind, der Weg dorthin jedoch schrittweise und experimentell entwickelt wird.

Dieses Prinzip prägt nicht nur politische Reformen, sondern auch wirtschaftliches Handeln. Es steht für eine offene, explorative Arbeitsweise mit hoher Ambiguitätstoleranz.

Im Kern beschreibt die Redewendung das, was innovative Softwareentwickler später als „agiles Projektmanagement“ bezeichneten und weltweit salonfähig machten. Während in Deutschland dafür häufig Schulungen und Regelwerke nötig sind, wird das iterative Vorgehen in China als Selbstverständlichkeit empfunden und oft pragmatisch und ohne formale Methodik umgesetzt.

Umgekehrt stellen stark strukturierte, langfristig festgelegte Projektpläne für viele chinesische Partner eine Herausforderung dar, da sie wenig Raum für Anpassung lassen.

Lassen Sie uns einen Blick in die Praxis werfen. Was passiert, wenn diese unterschiedlichen Denk- und Arbeitsweisen konkret aufeinandertreffen?

Natürlich sehen viele Beispiele in der Realität ganz anders aus. Kulturelle Prägungen sind weder universell noch statisch, und jede Zusammenarbeit ist individuell. Dennoch gibt es bestimmte Konstellationen, die mir in der deutsch-chinesischen Zusammenarbeit immer wieder begegnen. Das folgende Beispiel bündelt viele dieser Erfahrungen.

Der Fall: Ein deutsches Unternehmen möchte in China ein neues Produkt entwickeln. Um welches Produkt es sich handelt, ist für dieses Beispiel nicht entscheidend. Die Entwicklung findet in einer chinesischen Produktionsstätte statt, gemeinsam mit chinesischen Produktentwicklern.

Auf deutscher Seite gibt es einen detaillierten Projektplan, ein klares Qualitätsmanagement und umfangreiche Vorabtests. Alle relevanten Parameter werden berechnet, geprüft und abgesichert, mit dem Ziel, möglichst fehlerfrei zum finalen, perfekten Produkt zu gelangen.

Die chinesische Seite schaut sich diesen Plan an – und beginnt zu experimentieren. Einzelne Parameter werden verändert, um zu sehen, was passiert. Nicht jeder Schritt wird ausführlich dokumentiert, denn im Vordergrund steht, schnell neue Varianten auszuprobieren und daraus zu lernen.

Hier treffen strukturierte, feste Arbeitsabläufe, die auf Kontrolle, konsistente Qualität und Fehlerreduzierung ausgelegt sind, auf flexible und fließende Prozesse, die früh in die Umsetzung gehen, Fehlschläge in Kauf nehmen und sich dem Ergebnis über Trial and Error annähern.

Beide Vorgehensweisen haben ihre Berechtigung. Treffen sie jedoch ohne klare Kommunikation und ohne gegenseitiges Verständnis aufeinander, entstehen fast zwangsläufig Reibungen und die Kooperation gerät ins Stocken.

Kooperation über kulturelle Grenzen hinweg gelingt nicht durch Anpassung einer Seite an die andere, sondern durch interkulturelle Kompetenz. Dazu gehört die Bereitschaft, eigene Selbstverständlichkeiten zu hinterfragen, Unterschiede wahrzunehmen und auszuhalten.

Interkulturelle Kompetenz bedeutet nicht, alle Unterschiede aufzulösen. Sie ermöglicht, Unterschiede produktiv zu nutzen und tragfähige Arbeitsweisen zu entwickeln.


In diesem Blogbeitrag schreibe ich über interkulturelle Kompetenz als Schlüsselfähigkeit.

Und falls Sie sich doch einmal in einer akuten interkulturellen Herausforderung befinden, empfehle ich Ihnen einen Blick in meinen 5-Stufen-Plan für solche Situationen.